ANALISIS DEL ENTORNO

OBJETIVO

El plan de la Empresa ABC debe orientarse a ganar Market Share superior al 60% actual y a vender nuevos productos o servicios y proponer un Plan de Ventas donde se considere el análisis de la empresa, análisis del escenario vertical y horizontal, realizar una segmentación de clientes, un plan de comisión y una zonificación.

ANALISIS DEL ENTORNO

La Empresa ABC es líder del Sector en un mercado de 18 competidores, con una Participación Mercado del 60%, y con un total de 15 clientes.
El crecimiento del Sector Financiero actualmente es del 10% anual, si consideramos que el crecimiento durante el año de la empresa ABC fue del 4.53%, podemos observar que el crecimiento está por debajo del crecimiento del sector más del 50%, la empresa ABC que cuenta con la mayor participación del mercado 60% es superada ampliamente por el 40% restante del sector cuyo crecimiento está por encima del promedio compensando y arrastrando el déficit de crecimiento de la empresa que la mayor parte del mercado.

La rotación de cartera del sector es de30 días mientras la empresa tiene un índice de rotación en promedio de 63 días, que no es un indicador que la empresa ABC preocupe debido a que su interés es aumentar el número de clientes.

La rentabilidad del sector está mejorando y actualmente es del 23.9% (utilidad neta) mientras que el de la empresa es del 19.13% estando en 4,77% por debajo del sector.

En el sector el cobro a cada cliente por la intermediación varía de acuerdo a las características del mismo, y en la empresa esta es una constante que se repite lo que dificulta la estandarización de los clientes.


ANALISIS DE INDICADORES

Volumen de Ventas

La empresa El ABC vende un total de 1.170 millones, con un promedio de 78 millones por cliente.
Mas del 50% de los clientes tienen un consumo superior al promedio de ventas por cliente
Para la empresa 12 de sus 15 clientes hacen el 80% de las ventas, lo cual muestra lo disperso que se encuentra la clientela.
El cliente que más compra es el cliente 1 con 150 millones (12.82%) y el que menos lo hace es el cliente 12 con 30 millones (2,56%). Este dato aporta elementos para entender que los clientes son variados y se hace necesaria una segmentación de los mismos para evaluar cuáles son los mejores clientes.

Crecimiento en Ventas

De acuerdo con las cifras originales, el ritmo de crecimiento del sector supera en mas del 50% el de la empresa (10% Vs. 4.53%). Si se hace la consideración de no tener en cuenta a 2 clientes que no reportan crecimiento, dicho indicador mejora, pasando del 4,53% al 5,23%.

La empresa presenta 7 de sus clientes (47%) creciendo a un ritmo por encima del (4,53%) que es su promedio de crecimiento en ventas. Solo 3 de estos 15 clientes (el 20%), crecen a un ritmo igual al del sector es decir a un ritmo del 10% Adicionalmente otros 8 clientes (53%) crecen por debajo del promedio de crecimiento de la misma empresa el cual no alcanza ni el 50% del porcentaje de crecimiento del sector. Y 2 de clientes el 13% no manifiestas crecimiento.

La empresa es líder por la participación en un 60% del mercado que cuenta con 18 competidores; sin embargo no lidera el crecimiento del sector y las cifras al respecto se consideran en contradicción con el propósito perseguido de buscar un mayor posicionamiento en el mercado; adicionalmente es preocupante para la empresa que más del 80% de los clientes presentan un crecimiento por debajo del sector mas del 50% y por debajo del promedio de crecimiento de la misma empresa. Es de tener en cuenta que al abarcar el 60% del mercado 1.170 millones de los 1.950 millones que mueve en ventas el sector su índice de crecimiento en volumen de ventas esta alrededor de 53 millones respecto a los 195 millones del sector puede

Porcentaje de Nuevos Productos

Los productos nuevos están remplazando los tradicionales en cerca del 2% si tenemos en cuenta que mientras el crecimiento en ventas de la empresa esta en el 4,46% el de los nuevos llega al 6,63%.

Los dos clientes que no están creciendo en ventas (1 y 15), hacen 210 millones en compras que representa el (18%) de las ventas totales. Y mientras el primero de ellos manifiesta un crecimiento del 10% en productos nuevos el segundo no manifestó crecimiento ni en los productos tradicionales ni en los nuevos. Lo cual también es un reflejo de que el crecimiento real de la empresa esta centrado en el posicionamiento del los nuevos productos.

El 16% de los clientes (3, 5 y 12) que abarcan el 16.24% del volumen de ventas tienen una preferencia sobre los productos tradicionales frente a los clientes (2,4,7,8,10,11,12,13,14 y 15) que prefieren los productos nuevos y que en su conjunto abarcan el 59% del volumen de ventas.

Rotación Cartera

En promedio los clientes de la compañía ABC no se comportan como sector en donde la rotación de cartera esta a 30 días, mientras que el 80% de los clientes de la empresa (12) pagan en promedio a 63 días. En cuanto al volumen de ventas (940 millones), solo 3 clientes (20%) pagan en un plazo igual o inferior a 30 días lo que representa el (20%) es decir 230 millones, de estos tres clientes solo uno de ellos lo hace de contado.

Dentro de las estrategias de financiación de la compañía debe estar el mejorar el índice de rotación de cartera si se desea alcanzar el indicador del mercado y contar con un disponible superior al 20% de sus ventas para su operación; sin embargo esta no es una de las prioridades de la empresa lo que puede dificultar la liquidez requerida para invertir en estrategias (de mercadeo y promoción) requeridas para ganar participación en el mercado y la venta de nuevos productos.

Gross Profit

El promedio del G.P. de la empresa representan el (19.13%) que está por debajo del sector que actualmente es del (23,9%). Es importante analizar las razones por las cuales dicho margen se encuentra por debajo del sector. Especulando se podría decir que se debe a que los costos de los servicios ofrecidos son muy altos o que no existe una política de tarifas basada en los servicios ofrecidos, ya que en lugar de ello esta se sujeta a las características del cliente por lo cual seria necesario establecer cuales son las características de los clientes AAA y que margen de ganancia generan para orientar el crecimiento en busca de los mismos.

De acuerdo a nuestra clasificación de clientes, donde los “AAA” son en primera instancia caracterizados por el mayor volumen de ventas lo cual representa para la compañía las mejores ganancias en términos monetarios; lo que debe orientar nuestra estrategia de ventas. Centrarnos en mantener este tipo de cliente, a la vez que debemos buscar el crecimiento escalonado de nuestros otros clientes para ascender los de tipo “A” llevándolos a ser parte de los “AA” y de estos al nivel “AAA”.

Nuestra estrategia de crecimiento la conseguiremos con el reposicionamiento de la marca dentro de nuestros clientes existente en primera instancia antes de la búsqueda de nuevos, y la estrategia esta orientada en penetrar el mercado con los nuevos productos.

SEGMENTACION

La valoración a continuación descrita se le dará a los Indicadores de la Empresa ABC, teniendo en cuenta la estrategia solicitada en la elaboración del taller:

Justificación

El plan Estratégico de la Empresa ABC, está orientado a Ganar Market Share aumentando su participación en el mercado, y la venta de nuevos productos y/o servicios, deben ser las ventas y el porcentaje de productos nuevos, quienes deben tener la mayor ponderación como prioridad para la clasificación de los clientes, de este modo la segmentación se hará énfasis en aquellos clientes que proporcionan un mayor número de ventas y subsiguiente aquellos que estén en la capacitas de adquirir productos y servicios nuevos, ya que tomando estas dos variables como primordiales el crecimiento de las ventas y el Margen de Ganancia será proporcional al crecimiento de los dos indicadores iníciales, cumpliendo así con los objetivos primordiales de la Empresa ABC y del taller.
Los Indicadores como Rotación De Cartera y Porcentaje de Cobro por Intermediación no son considerados con una ponderación considerable, dentro de la valoración debido a que como el objetivo de la empresa ABC es incrementar su participación en el mercado y la venta de nuevos productos está dispuesta a ofrecer la rotación de cartera promedio de 60 días y ha pensado en la posibilidad de disminuir el porcentaje de cobro por Intermediación con el objetivo de incentivar las ventas e incrementar la posibilidad de adquirir nuevos clientes y fidelización de los clientes antiguos.


Puntajes

Se realizo la siguiente escala de valoración para los clientes, basado en los porcentajes asignados a los indicadores y en la estrategia que se persigue:

Resultados

Los siguientes fueron los puntajes obtenidos por cada uno de los clientes de acuerdo con los puntajes establecidos:



Esto fueron los puntajes obtenidos por cada cliente:


La organización de los clientes en las categorías AAA, AA y A es la siguiente:


Conclusiones

Los 3 clientes AAA que resultaron de la segmentación (20% del total de clientes de la empresa) tienen el siguiente perfil: Hacen en total 290 millones en compras de producto s y servicios del banco ABC, lo cual representa el 25% del total del volumen de ventas realizado por la empresa, tienen un crecimiento en ventas promedio del 6,7% y un porcentaje de productos nuevos del 7%, una rotación de cartera promedio de 60 días, un GP de 20,6% y su el porcentaje de cobro por intermediación promedio de del 2,3% lo cual corresponde que debido a que son nuestros clientes AAA y debido al volumen de ventas el cobro por el margen de intermediación sea de menor proporción.
En segunda medida 5 clientes AA que representan el 33% de los clientes de la empresa tiene el siguiente perfil: en total hacen 400 millones, (34% del total vendido por la empresa), Tienen un crecimiento promedio del 5,8%, una rotación de cartera de 48,7%, omitiendo el cliente 6 que realiza los pagos de contado, su GP promedio es de 21% y su margen de intermediación promedio es del 21% valor que es consistente teniendo en cuenta el volumen de ventas.
En última instancia 7 clientes A representan 46,7% de los clientes de la empresa, los cuales tiene el siguiente perfil: En total realizan compras por valor de 480 millones, lo cual representa el 41% del total vendido por la empresa, tiene un crecimiento promedio del 2,7%, un porcentaje de productos nuevos del 4,7%,una rotación de cartera de 81 días, en este grupo se ubican los clientes que menos compras realizan individualmente y al miso tiempo los que presentan una mayor rotación de cartera, por lo que el esfuerzo de la empresa deben orientarse a incrementar las ventas en este grupo y disminuir la rotación en lo posible a 60 días que el promedio de rotación de cartera de la empresa, su GP es de 17,14% y el margen de intermediación es de 4,14% es ente grupo se ubican los clientes que tienen una mayor ponderación en el cobro del margen de intermediación.
Consideramos que fue una buena segmentación debido a que los porcentajes desde el volumen de ventas hasta el margen de contribución por intermediación son proporcionales a la clasificación de los clientes.


PLAN DE ACCION

ESTRATEGIAS

CLIENTES AAA Ha estos clientes les hemos de dedicar el mayor tiempo la atención por parte de nuestros vendedores adicionalmente, de acuerdo a la tendencia de esos clientes cuyo crecimiento en ventas se da en los productos nuevos los cuales están desplazando los tradicionales. Lo que pretendemos es que el nivel de ventas de los productos tradicionales se mantengan por lo cual se ofrecerán puntos por volumen en ordenes de servicios de estos productos para ser redimidos a cambio de servicios de los nuevos productos, con lo cual también estamos garantizando la promoción y posicionamiento de las nuevas líneas.

CLIENTES AA Y A para estos clientes que requerimos que sus volúmenes de compra de servicios alcance los niveles de los de su categoría superior les ofreceremos reducción en las comisiones de intermediación cuando sus ordenes de servicios superen el estándar mínimo de la categoría a la cual deseamos llevarlos.

PLAN DE COMISIONES

Encontramos que el volumen de ventas es uno de los indicadores mas importantes ya que con esto estimulamos a nuestros vendedores ofrezcan nuestros servicios con la mayor efectividad posible y poder cumplir con los objetivos brindarles 6 pesos del 60% del total del presupuesto.Al crecimiento de ventas le dimos una importancia del 10% ya que las ventas que se tienen las debemos sostener frente a la cobertura del mercado para lograr posibles ganancias operacionales.
Mientras que para la empresa se implementa una estrategia de ventas de productos a la que se le da un nivel de importancia del 30% el cual es significativo para nuestros vendedores ya que no solo los incentivamos a sostener el mercado ya existente, sino que también se Esfuercen por vender la innovación constante de los productos.
Se repartirán $ 62.500.000 entre tres vendedores basados en ventas de 15 clientes, esperando repartir un total para cada vendedor de $ 4.166.667. Se plantea un plan bastante flexible y que premia mucho a los vendedores para estimularlos que cumplan con el propósito de vencer a la competencia, colocando productos,
Consiguiendo clientes y obteniendo un mercado que genere ingresos para muestra organización.


JUSTIFICACION

El crecimiento de ventas es el segundo indicador el cual le damos un porcentaje del 10%, teniendo en cuenta que es un indicador critico para el cumplimiento de las estrategias.
También da paso a una cobertura del mercado productivo, logrando que los productos tradicionales y nuevos lleguen a nuestros clientes.

CONCLUSION

De los $ 6.250.000 disponibles para repartir entre los vendedores de esta fase de plan de comisiones se alcanzó a distribuir el 15.56% que equivale a $ 972,216
Una cifra muy baja a lo que se esperaba teniendo en cuenta que existen estímulos muy altos y no fue lo suficiente para que la fuerza comercial alcanzara nuestros objetivos frente a los indicadores propuestos.
Se obtuvo de las ventas totales de la empresa ($ 1.170.000.000) teniendo en cuenta que se les asigno 0,00534188 ($ 6.250.000) para el crecimiento de ventas y solo se alcanzó 0,000830954 que equivale ( $ 972,216).

JUSTIFICACION

Dentro del esquema de plan de comisiones se dio una asignación final a la mezcla de los indicadores porcentaje de nuevos productos nuevos y cartera. Para el cumplimiento es crítico el factor de % de productos nuevos, ya que este crecimiento se encuentra dentro del universo de crecimiento de ventas. Por ahora no será urgente fijarse ene l cobro de cuentas y será tal vez una forma de animar a los clientes a que compren y se queden con los productos de la compañía. Entre mayor volumen de productos nuevos colocados en el público, mejor será la ayuda a la estrategia y así asegurar mejores resultados. El plan de buenas posibilidades, con blandos requerimientos, para premiar a los vendedores que logren mejorar el porcentaje de productos nuevos- El plan busca motivar y obtener para la empresa mayores pedidos y volúmenes con los cuales pueda obtener el mercado de la competencia.

CONCLUSION

De los $ 18.750.000 disponibles para repartir entre los vendedores de esta fase de plan de comisiones se alcanzó a distribuir el 73,33% que equivale a $ 13.750.000
Una cifra muy buena y coherente con lo esperado para el cumplimiento de lo objetivos de beneficiar a quienes se preocuparon por incrementar la localización de nuestros productos-
Se obtuvo de las ventas totales de la empresa ( $ 1.170.000.000) teniendo en cuenta que se les asigno 0,01602564 ($18.750.000) para el crecimiento de ventas y solo se alcanzó 0,01175214 que equivale ( $ 13.750.000).

JUSTIFICACION

Se da énfasis en este plan de comisiones a los vendedores para aumentar las ventas teniendo en cuenta que se debe tener una ventaja frente a la competencia y generar un gran crecimiento en el mercado frente a la competencia, llegando a tener buenos ingresos produciendo ganancias para la empresa
El plan de comisiones es generado para motivar a los vendedores a que cada vez más halla una mayor productividad en las ventas y así generar una mejor perspectiva hacia la empresa. Logrando cumplir las metas propuestas.

CONCLUSION

De los $ 37.500.000 disponibles para repartir en los vendedores en esta fase de plan de comisiones, se alcanzo a distribuir un 68% ($ 25.433-168), lo cual es una cifra representativa teniendo en cuenta la buena labor realizada por los vendedores, si tenemos en cuenta que las ventas fueron de $1.170.000.000.
Se podría decir que se tuvo que asignar solo el 0,22 por ciento equivalentes ($ 25.433.168)
Podemos determinar que al comisionar a los vendedores de forma positiva la empresa obtiene mejores resultados, siempre y cuando se cumplan con los lineamientos mínimos exigidos para poder siempre tener en un buen posicionamiento frente a la nuestra competencia.

ZONAS

Mateo. Está conformado por DOS clientes tipo AAA (3,5), DOS clientes tipo AA (4,5,), y un cliente tipo A (1), las ventas de los Clientes de Mateo son a igual a $480 que corresponden al 41% del total de las ventas

Joshua, Esta conformado por UN clientes tipo AAA (10), TRES clientes tipo AA (6,9,7), y un cliente tipo A (8), las ventas de los Clientes de Joshua son a igual a $410 que corresponden al 35% del total de las ventas

Azul, Esta conformado por CINCO clientes tipo A (14,11,13,12,15), las ventas de los Clientes de Azul son a igual a $280 que corresponden al 24% del total de las ventas

ZONA NORTE: La zona vende el 36,75% de las tres zonas, la mayoria de sus ventas estan reflejadas en los clientes A que compran $320, seguido de los clientes AA que compran $110, en la Zona Norte no se encuetre ubicado ningun cliente AAA. Los clientes de la zona norte compran en promedio $71,7

ZONA CENTRO: La Zona Centro vende el 19,66% del total de las ventas, contamos con 1 cliente AAA compran el 21,7% de las ventas de este sector, los clientes AA compran el 34,8%, y los clientes A representan el 43,5% de las ventas. En promedio los clientes de esta zona compran $76,7

ZONA SUR: La ZonaSur vende el 43,6% de total de las ventas, su mayor participación esta reflejada en los clientes A con el 49%, tiene una participacion igual entre lso cleintes AA y AAA conel 25,5%. En Promedio estos clientes compran $85, con 6 clientes, que es igual al numero de clientes de la Zona Norte.

Si un vendedor trabaja 29 Horas a las Semana, y el ideal es el 18,25 semanales, y la empresa cuenta con 3 vendedores que laboran 87 horas a la Semana, tendriamos un sobrante de 68,75 horas, por lo que se podria prescindir de 2 vendores, pero como el objetivo de la empresa es Aumentar su participacion en el mercado, se dejaran dos vendedores que harian 58 horas a la semana visitando los clientes antiguos y buscando la posibilidad de adquir nuevos clientes con el tiempo disponible, lo ideal no seria reducir la jornada Laboral, si no que con las 10,75 horas disponibles, se utilicen para abrir nuevos mercados y adquirir nuevos clientes.

Con el objetivo de disminuir el tiempo de desplazamiento, y aumentar el tiempo frente al cliente, se ajustaran a los dos vendores la ruta y los clientes a visitar.

COMPETITIVIDAD

PLAN DE COMPETITIVIDAD

ASEGURAR FUTURO
Sector Servicios y Asesorías
2009


JHON DEIBY AREVALO ZABALA
ROGER MAURICIO VARGAS LEON
YENNY MARCELA HERRERA MARTINEZ
HANA ANDREA PAVA ACOSTA

1. INTRODUCCIÓN

En colombia el sistema de salud fue creado por la Ley 100 de 1993, una de las reformas más profundas de la historia, que modificó totalmente el funcionamiento de la seguridad social, incluyendo la salud. Se estableció un sistema de prestación de servicios y financiación que introdujo la solidaridad, la eficiencia y la competencia como elementos centrales para lograr los objetivos centrales: equidad, calidad y cobertura.

El aseguramiento es el principal instrumento, privilegiando el financiamiento a la “demanda”. El sistema tiene dos tipos de regímenes de aseguramiento: el Regimen Contributivo (RC), para las personas con capacidad de pago, y el Regimen Subsidiado (RS), dirigido a los individuos sin capacidad de pago. Para prestar los servicios se crearon, por el lado del aseguramiento, las EPS (para el contributivo) y las Administradoras del RS (ARS). Y por el lado de la oferta, las IPS. El sistema se financia con contribuciones de los beneficiarios del RC, impuestos generales y rentas territoriales..Después de quince años, es claro que esta reforma tiene impactos importantes sobre la salud y la calidad de vida, por los cambios en cobertura y demanda de los servicios.un buen sector de la poblacion, se encuentra centrado en la busqueda de una asesoria permanente , orientacion a la hora de cancelar las pestaciones sociales de los trabajadores informales pero que genere nivel de confiabilidad. rigiendose a las , NORMAS APLICABLES. que "ASEGURAR FUTURO" les brinda segun DECRETO 3615 DE 2005 (Reglamentación para afiliación colectiva). DECRETOS 2313 DE 2006 (Modifica el Decreto 3615 de 2005).

Antecedentes

El proceso de cotizacion ante SGSS que compromete el éxito de la reforma, porque afecta la sostenibilidad del sistema hacia futuro, el problema de la cotizacion es más importante si se tiene en cuenta que la entrada en vigencia de la Ley 100 incrementó los costos a la nómina de manera considerable, a cerca del 55% del salario. Posteriormente, se han presentado otros incrementos para salud, pensiones e impuestos parafiscales, aumentando este porcentaje a cerca del 60%. Como era de esperarse, este hecho generó una creciente participación del empleo por cuenta propia informal, receptor del empleo que se deja de generar en el mercado formal por los excesivos costos salariales. Así, este problema, unido a una cobertura ambiciosa del RS, que no está acompañada de tránsitos informalidad-formalidad y/o reglas de salida claras del RS, puede conducir a generar un círculo vicioso de mayor informalidad difícil de romper.El tercer reto es central y está relacionado con los anteriores. Finalmente, la principal característica del funcionamiento financiero del sector salud en Colombia es su excesiva complicación. Esto facilita la existencia de cuellos de botella en el tránsito de los recursos desde que salen del Gobierno y llegan al beneficiario final, porque hace que su seguimiento sea una tarea casi imposible. Esto es aún más importante si se tiene en cuenta que cerca del 40% de los recursos del sector se ejecutan en los entes territoriales. La evidencia muestra que los resultados, en materia de salud y eficiencia en el uso de los recursos, son muy diferentes en las diversas entidades territoriales, dependiendo de la gestión local. Este problema es de 1,5 puntos del PIB.Concluyendo, el análisis de sostenibilidad del sistema de salud apunta a que, por lo menos en el mediano plazo, el financiamiento de la parte contributiva debe cubrirse con recursos propios, mientras que la parte subsidiada debe balancear cuidadosamente la cobertura, las fuentes de financiación y el cubrimiento del seguro para que sea sostenible financieramente. Sin embargo, pareciera que nos estamos alejando de estas dos premisas.

La Ley 100 de 1993 en su articulo 15, determinó la voluntariedad para la afiliación en Pensión a los trabajadores independientes, pero la ley 797 del 2003, decidió que los trabajadores independientes que cotizaran a salud, también lo debían hacer a Pensión y con el mismo ingreso base de cotización.

Los usuarios que pagaban con la planilla tradicional, creían que al pagar en el banco sólo Salud, aparecer al día en la EPS y ser atendidos en las IPS, era porque se podía cotizar sólo a salud.

Esto cambia con el Decreto 1931 del 2006 el cual reglamenta la planilla única y a través de la cual era obligatorio el pago de Salud y Pensión, pero la mayoría siguieron pagando con la planilla tradicional sólo Salud hasta el último día que fue el 31 de julio del 2008.

Después de ese día se convirtió en un caos no solo porque se tenía que pagar Pensión sino porque los pagos eran por Internet, o con el pago asistido que también se colapso, fueron muchos los trabajadores independientes que quedaron en mora o se retiraron de las EPS, para subsanar este problema el gobierno con el Decreto 3085 del 15 de agosto de 2007 y aprovechando un vacio legal reglamenta la posibilidad de que el trabajador independiente sin capacidad de pago (del régimen subsidiado), pueda ingresar al régimen contributivo cuyo requisito es un extrajuicio certificando los ingresos, que tanto disgustó a los Contadores, pero esto no fue suficiente.

2. ASPECTOS CRÍTICOS DEL SECTOR

ESCASA DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS.

Somos una agremiación privada sin ánimo de lucro, que agrupa a todas las personas naturales para brindarles un servicio óptimo y seguro.

Es muy importante enfatizar que debemos implementar una tecnología avanzada para agilizar los tramites de los servicios que ofrecemos para fidelizar a nuestros asociados y evitar las constantes demoras que pueden llegar a tener con los operadores existentes, previo al cumplimiento de los requisitos establecidos por las leyes interpuestas por el ministerio de protección social.


INSUFICIENTE FORMACIÓN ESPECIALIZADA, ALTA Y MEDIA, Y DE PROFESIONALES EN EL SECTOR.


Somos entidades que trabajamos por el bienestar y el fortalecimiento de la vinculación de los trabajadores independientes ante las EPS, pero que debemos afianzar el servicio al cliente para poder dar información precisa y segura con un alto nivel de conocimiento de la Ley 100 y sus modificaciones que puedan afectar a nuestros asociados, lo cual hace una constante capacitación a nuestros integrantes.


IMAGEN DE LA EMPRESA

Nuestra agremiación se ve afectada ya que algunas de las asociaciones no cumplen con lo determinado en las normas aplicables decreto 3615 del 2005 que se refiere a la reglamentación para afiliaciones colectivas y el decreto 2313 de 2006 la cual realiza las modificaciones al decreto 3615


ACCESO A LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN.

Es muy crítico, por cuanto los usuarios que requieren los servicios que Asegurar Futuro ofrece, manifiestan una desconfianza de los trámites a realizar ya que se han visto expuestos hasta ahora a constantes fraudes y engaños por parte de los múltiples operadores existentes.
Por ello la primer tarea, es recobrar la confianza de las personas, en una compañía que como la Asegurar Futuro, cuya misión es facilitar los tramites de aseguramiento y para evitar esta situación se procesara la información inmediata, brindándoles los comprobantes de la operación realizada, de tal forma que nuestra estrategia es brindar la información clara, veraz, oportuna y con agilidad en cada uno de los servicios ofrecidos. Siempre pensando en el bienestar de nuestros usuarios

3. PLAN DE MEDIDAS DE ACTUACIÓN



4. ACTUACIONES

INVESTIGACION DE MERCADOS, COMERCIALIZACION Y MARKETING


Tipologia Horizontal

Objetivos Aportar la información necesaria para la planificación de las acciones comerciales de la empresa así como la definición
e implementación de acciones del marketing estratégico.

Descripción Se realizara la investigación en la siguiente tipología:

· Conceptos: Tener claros los conceptos y las leyes que nos rigen para poder suministrar una información coherente y eficaz. En concreto medir la aceptación dentro del nicho de mercado en el que estamos compitiendo.
· Producto: Ayuda a la toma de decisiones referentes al valor agregado a los servicios ofrecidos por Asegurar Futuro, permitiendo adoptar decisiones idóneas minimizando el riesgo.
· Estudios de Posicionamiento: Identificar las estrategias de la competencia (cooperativas, asociaciones, agremiaciones, entre otras) e identificar el posicionamiento de Asegura Futuro dentro del mercado.
· Estudios de satisfacción y fidelizacion del cliente: Facilita a la empresa detectar las posibles falencias y dar los correctivos pertinentes a tiempo antes de que afecten a las ventas futuras, o fidelizar los clientes.

Aspectos Críticos: Las empresas del sector no tienen estrategias definidas para la captación del mercado.

5. PRIORIZACION DE LAS MEDIDAS DE ACTUACIÓN

PRIORIZACION DE LAS MEDIDAS DE ACTUACION

Una vez conocidas las necesidades del sector y los planes de actuación encaminados a incidir en las claves de competitividad del sector en el futuro más inmediato, se han priorizado dichas acciones siguiendo los criterios definidos en la introducción del Plan de Competitividad de la empresa valenciana.

LIMITES

JHON DEIBY AREVALO ZABALA
1. LA PERSONA

Más que el conocimiento y experiencia es la aptitud y vocación de servicio, la intención de aprender constantemente y la retroalimentación continúa. La labor que realizo está bien documentada en cuanto a lo normativo y aplicativo con los manuales y procedimientos, Cuando una persona se siente identificada consigo mismo, le queda fácil asociar sus objetivos con los de la Empresa y trabajar en equipo. Por lo que precisaría que mi labor no es un límite para mi Organización.

2. PASADO-PRESENTE Y FUTURO

La organización da gran importancia a que las personas que laboran conozcan la historia de la empresa, y difunden por diferentes medios los objetivos a futuro que se pretenden organizar, Desde el año 1930 se había creado un fondo para apoyar a las personas que eran desterradas de sus tierras, (serian los primeros personas atendidas por el desplazamiento), los usuarios actuales son aquellas personas víctimas del desplazamiento forzado y terrorismo ocasionado por grupos Armados al Margen de la Ley, los futuros clientes de acuerno a la posible normativa serian todas aquellas personas que han sido Víctimas del desplazamiento desde los años 1950 a la fecha. El Límite radica en que los planes a futuros de la Organización en numerosas ocasiones tienen que modificarse, debido a que la Normatividad es modificada o surge una nueva Ley.

3. LA EMPRESA

La Organización Comunica el valor de la Empresa mediante un Equipo de Trabajo denominado Geres (Gerencia de Servicios y Soluciones) quienes orientan, ofrecen los servicios, prestar asesoría, reciben quejas y reclamos y proponen soluciones a diferentes problemas al interior de la Organización. Los productos que ofrece la Empresa son atención a Emergencias de desplazamiento masivo, ayudas de atención inmediata, atención a víctimas de atentados terroristas, Red de Seguridad Alimentaria. La estrategia de la empresa es prestar un servicio integral a todos los clientes de los servicios identificando las posibles fallas y proponiendo de manera inmediata la posible solución. La intención de la Alta Dirección es ser la mejor entidad del estado con un índice 0 de Corrupción y orientada al cumplimiento de las normas de Calidad Nacional e Internacional.
La ventaja de la Empresa frente a las otras radica en que fue la primera institución Pública en Certificarse en Normas de Calidad y ser la Líder en la Capacitación de otras entidades Públicas.
El limite que radica en que los clientes de la empresa se incrementan de manera considerable con cada modificación de la Norma lo que hace que cualquier plan tenga que modificarse y en el transcurso de la modificación se presenten falencias en el servicio.

4. COMPETENCIA

Por ser una entidad del Estado la Competencia la empresa no tiene competidores, pero sus servicios con constantemente evaluados por los entes de control.

5. TENDENCIAS

La tendencia consecuencia de las políticas del Estado, es crear una total dependencia de las personas en cuanto a los servicios del estado ofrece por intermedio de la Empresa, por lo que el limitante de esta tendencia es que los recursos asignados por el estado para este rubro, será insuficiente y tendrá que reformarse o cambiarse.

6. INTEGRACION

La integración del Empresa por su naturaleza es de tipo Horizontal, desde su fundación se ha integrado con Varias Dependencias del Estado que tienes funciones relacionadas o suplementarias con el objeto de unificar el servicio y prestar un servicio integral. El límite radica en que al realizar la integración los objetivos de cada Dependencia Varia con el de la otra y el tiempo que toma unificar los criterios, afecta de manera indirecta el cliente.

YENNY MARCELA HERRERA MARTINEZ

1. LA PERSONA

El conocimiento que tengo ante la empresa en la cual laboro es de un nivel muy alto ya que nosotros debemos estar al dia en la normatividad la cual nos rige, pero me veo con gran falencia en los programas de office ya que no es una de mis habilidades y esto me impide procesar alguna información con mas rapidez con gran resolución.


2. PASADO PRESENTE Y FUTURO

Nuestra entidad hace capacitaciones para que el personal tenga un conocimiento previo de su creación a la fecha en la cual se puede determinar cuales han sido sus falencias y como las han solucionado con gran efectividad, el gran crecimiento que se ha determinado por indicadores de crecimiento, pero uno de los limites que podemos determinar es el constante cambio de la normatividad, ya que dependemos de ello para poder garantizar nuestros servicios o dar una gestión a las previas autorizaciones de los servicios.

3. LA EMPRESA

Observamos que el desconocimiento de las características del mercado afecta en la toma de decisiones y poder satisfacer las necesidades de los clientes y superar sus expectativas, otro limite que podemos determinar es el depender de que las entidades afiliadas a nuestra entidad realicen los pagos dentro de las fechas límites de pago para así recaudar al 100% los dineros para poder garantizar la prestación de servicio sin ningún obstáculo.

4. COMPETENCIA

El sector en el cual estamos ubicados en muy competitivo ya que algunas de las entidades tienen cubrimiento a nivel nacional e incluso ya a nivel internacional, mientras que nosotros estamos implementando para expandirnos cada día mas a nivel nacional para lograr un cubrimiento geográfico completo para así poder extendernos internacional en los servicios de la prestación de servicios siempre garantizando el bienestar del usuario.

5. TENDENCIAS

La mayoría de los indicadores alcanzan niveles satisfactorios y muestran firmes tendencias de mejoramiento de las áreas claves, factores, productos y/o servicios lo cual se refleja en que van de bueno a excelente o que a desmejorado.

6. INTEGRACIÓN

En la integración podemos determinar que uno de nuestros grandes determinantes es la contratación a terceros para los servicios de transportes, salones de eventos y parques de atracción, clubes para la integración y motivación de la empresa ya que no va con el objeto social de nuestra entidad.




ROGER MAURICIO VARGAR LEON

¿Cuál es el pasado y presente de su empresa?

En el pasado la Clínica Nueva se constituía como una IPS pequeña que orientaba sus servicios hacia particulares, empresas de medicina pre pagada, aseguradoras y empresas con un régimen especial de salud. Con el surgimiento de la ley 100 ha tenido que reorientar sus servicios hacia las nuevas EPS, lo que ha implicado el pleno empleo de sus recursos físicos y una disminución sustancial en los ingresos recibidos por servicio prestado. En la actualidad es pionera en Colombia en la realización de cirugías de implantes de neuro estimuladores para manejo de movimientos anormales; y está desarrollando un plan de mercadeo para captar usuarios que desean realizarse cirugías estéticas o de Big-pass gástrico ofreciendo tarifas por paquete.

¿Cuál considera Ud. que será el futuro de su empresa?

Veo la Clínica logrando la acreditación pero a un alto costo afectando su liquidez descuidando los aspectos de sostenimiento básico de la empresa como lo es el manejo de las tarifas y convenios con las diferentes aseguradoras y EPSs. Considero que al entrar el Big-pass a ser cubierto por el POS este servicio tendrá una gran oportunidad de crecimiento y de convertirse en una fuente de financiación siempre y cuando la tarifa sea la institucional; por otro lado considero que de llevar a cabo un trabajo permanente de promoción y divulgación de las cirugías estéticas se tendrá un gran éxito entre los particulares.
Cómo considera Ud. que los anteriores aspectos se vuelven un límite para su empresa y sus productos, servicios y/o procesos comerciales.

El hecho de no tener un cliente definido y ofertarlos a todas las EPS esta en contravía de la prestación de nuestros servicios con la calidad y calidez buscada al colapsar nuestra infraestructura de servicios con una consecuencia adicional que esto puede convierte en un factor de desprestigio que desacredita, degrada, y minimiza el nivel de ingresos de la institución; pues estamos ofreciendo unos servicios de alta calidad sin una correspondencia adecuada a nivel de los ingresos, por lo que deberíamos redefinir nuestro publico objetivo en función y orientarlos a los planes complementarios como mínimo, así se podrán retomar los usuarios de aseguradoras y particulares no recurren a nuestros servicios por la congestión que encuentran y por el malestar que causa pagar un servicio de alto costo con una atención igual a la de aquel que solo cancela su plan básico de salud.

¿Cuál es el Mercadeo de su empresa?

Campañas temporales (ej: feria de salud y belleza y/o Congresos de Medicina) a través de la publicación de anuncios en revistas especializadas y/o pautas publicitarias en las guías medicas que consultan los usuarios de medicina pre pagada y aseguradoras con las cuales se tiene convenio; por otra parte están las visitas a las empresas con las cuales ya ha logrado un posicionamiento y con las cuales se encuentran anualmente a fin de restablecer las tarifas para el siguiente periodo.

¿Cuáles son los Productos y/o Servicios de su empresa?

Servicios de Salud en Hospitalización en piso, UCI ½, UCI, Cirugía, Consulta externa, y Consulta de Urgencias en todas las áreas con excepción de pediatría y obstetricia.

¿Cuál es la actual Estrategia comercial de su empresa?

Implementación del área de acogida al usuario
Campaña de prevención sobre el virus AHN1 (antes llamada gripe porcina)

¿Cuál es la Posición Única de su empresa?
Lograr la acreditación

¿Cuál es la Ventaja Competitiva de su empresa?
Estar a la vanguardia en procedimientos que no hacen otras EPS en Colombia, y la calidad y profesionalismo del personal médico y paramédico.

Cómo considera Ud. que los anteriores aspectos se vuelven un límite para su empresa y sus productos, servicios y/o procesos comerciales.
Considero que debe existir consistencia en los planes de mercadeo y no oleadas que finalmente desgastan la empresa operativa y financieramente, se deben implementar planes a largo plazo con el seguimiento adecuado a los pacientes; pues la publicidad de los servicios de salud se hace de voz a voz. De otra parte el manejo inadecuado de negociaciones precedentes le mantienen en una posición débil.

¿Cuál es la Competencia de su empresa?

Las EPS del sector de Chapinero: Clínica Marly, Clínica Palermo, Hospital Universitario de San Ignacio.

¿Cuál es Industria de su empresa?
SALUD

¿Cuál es el Negocio de su empresa?
SERVICIOS DE SALUD

Cómo considera Ud. que los anteriores aspectos se vuelven un límite para su empresa y sus productos, servicios y/o procesos comerciales.
Considero que el limite está en función a que se limita toda la población excluyendo un gran porcentaje de ella como lo mencione anteriormente los niños y mujeres embarazadas.
De otra parte encontramos que la competencia en el sector posee una infraestructura más grande que la nuestra, y dentro de su equipo de trabajo cuenta con estudiantes de medicina que baja sus costos de operación en relación a nosotros y nos coloca en desventaja respecto a ellas.

Cuáles son las tendencias actuales que guían a su empresa, sus productos, servicios o procesos comerciales
El desarrollo de procesos de calidad
Cómo considera Ud. que los anteriores aspectos se vuelven un límite para su empresa y sus productos, servicios y/o procesos comerciales.
Que se implementan controles y restricciones que hacen más compleja la operación

¿Cuál es la Integración de su empresa?
Vertical estableciendo convenios de asociación con empresas especializadas en servicios que se brindan al interior de la Clínica, como laboratorio, radiología, cardiología etc.

Cómo considera Ud. que los anteriores aspectos se vuelven un límite para su empresa y sus productos, servicios y/o procesos comerciales.
Que puede convertirse en un límite en cuanto al uso de su infraestructura que esta ocupada por los diferentes servicios limitando su capacidad de crecimiento
Si Ud. no se encuentra trabajando, puede hacer el análisis sobre su última actividad laboral o alguna actividad que Ud. conozca.

HANA ANDREA PAVA ACOSTA

1. LA PERSONA

la experiencia en un proceso comercial da paso a la capacitación constante en los campos de normatividad, el cumplimiento de los manuales de procedimientos, retroalimentaciones , buscando alcanzar el objeto de el cargo de un consultor integral. En cuanto al nivel de conocimiento siempre es constante en cuanto al manejo de los procesos operativos exigen actualización para el direccionamiento del usuario. No me considero un límite para alcanzar los objetivos de la empresa.


Un límite que es notorio al momento de no tener las herramientas necesarias para ser resolutivo.

2. PASADO PRESENTE Y FUTURO DE LOS SERVICION POR LA EMPRESA

nació por la con la necesidad de un respaldo a la ciudadanía en el sector de salud frente a una entidad prestadora de salud y sus instituciones prestadora de servicios, en caminada en el sector de cooperativismo , y unión de clínicas las cuales eran el patrón central para el posicionamiento ante un país.

Su crecimiento es constante y su cobertura a nivel nacional e internacional, bridar una estabilidad ante la sociedad.

3. EMPRESA

Especializada en la prestación de servicio en salud con personal capacitado para el óptimo desarrollo de la entidad.

Me puedo identificar frente a las necesidades de la empresa que busca estrategias de mejoramientos continuos, una óptima calidad en la prestación de servicios.

La empresa presenta límites en cuanto a que su crecimiento es a nivel estructural y no va de la mano con el crecimiento personal.

4. COMPETENCIA

A nivel nacional en el mejoramiento de atención y poder resolutivo, buscando optimo desarrollo en su especialidad.

Se habla de llegar a lugares donde no hay estructura geográfica, frente a la expansión a nivel internacional tiene muchas limitantes pues se compiten con otros tipos de tecnología, la agilidad en la prestación de servicios.

5. TENDENCIAS

Se basa en una tendencia de mejoramiento en la calidad y hecho de llegar a lugares donde no tienen cobertura geográfica y satisfacer en sector de salud, un respaldo para una necesidad.

6. INTEGRACION

Integración vertical: no podemos hablar de limitantes pues se centra en un proceso de crecimiento vertical pues esta constituido por empresas anexas que aportan beneficios en el desarrollo de sus funciones. Adaptándolas como propias a servicios del grupo empresarial.

Integración horizontal: cuenta con un grupo empresarial de tres EPS a si ser mas eficientes frente a un mercado.

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